娱乐，和友谊一样，是人类的一项基本需求。它改变我们的感受并为我们提供了共同点。我们想要娱乐世界。如果我们成功了，那就会有更多的欢笑，更多的共情和更多的快乐。
为了到达那里，我们拥有一种奇妙而与众不同的员工文化。这份文件是关于那种文化的。
像所有伟大的公司一样，我们努力聘请最优秀的人才，我们重视诚信，卓越，尊重，包容和协作。但是，Netflix 的特别之处在于：
- 鼓励员工独立决策
- 公开，广泛，有意地共享信息
- 彼此格外地坦诚
- 只保留我们高效的人
- 避免规则
我们的核心理念是人胜于过程。更具体地说，我们有伟大的人们一起组成一个梦之队。通过这种方法，我们可以成为一个更灵活，有趣，刺激，创新，协作和成功的组织。
真正的价值观
许多公司都有价值观声明，但这些书面价值观通常含糊不清且被忽略。公司的真正价值观是由谁获得奖励、谁离开公司来展示的。以下是我们最关心的价值观，特定行为和技能。这些价值观听起来越像你，并且描述了你想与之共事的人，你越有可能在 Netflix 茁壮成长。
判断力
- 即使情况不明确，你还是要做出明智的决定
- 你识别根本原因，而不仅仅是处理表象
- 你要有策略地思考，并清楚地表达自己正在尝试做什么和不做什么
- 你善于用数据调动你的直觉
- 你根据长期而非近期做出决策
沟通
- 你会在口头和书面中简洁而清晰地表达
- 你善于倾听，在做出反应之前寻求理解
- 你在压力情景之下保持沉着冷静，以提出最清晰的思考
- 你可以调整自己的沟通方式，以便与来自世界各地可能与你语言不同的人们很好地共事
- 你向同事提供坦诚，有用，及时的反馈
好奇心
- 你迅速而热切地学习
- 你可以在专业之外做出有效贡献
- 你可以建立别人错过的联系
- 你寻求了解我们在世界各地的会员，以及我们如何娱乐他们
- 你寻求不一样的视角观点
勇气
- 你会说出自己的想法，如果它符合 Netflix 的最大利益，即使它令人不舒服
- 你做出艰难的决定而不会感到烦恼
- 你承担明智的风险，并接受可能的失败
- 你质疑与我们的价值观不一致的行为
- 为探寻真相，你能够接受自己变得脆弱
热情
- 你以自己的渴望追求卓越来激励他人
- 你极度关心我们的会员和 Netflix 的成功
- 你执着而乐观
- 你安静地自信，坦率地谦逊
无私
- 你寻求对 Netflix 最好的东西，而不是对你自己或你的团队最好的东西
- 你头脑开放，以寻求伟大的想法
- 你会花时间帮助同事
- 你公开、主动地共享信息
创新
- 你创造出证明有用的新想法
- 你重新概念化问题以发现难题的解决方案
- 你挑战普遍的假设，并提出更好的方法
- 你最小化复杂度并寻找时间来简化，从而让我们保持敏捷
- 你在变化中茁壮成长
包容
- 你可以与背景和文化不同的人进行有效的合作
- 你会培养和拥抱不同的观点，以做出更好的决策
- 你对我们的不同背景如何影响我们的工作感到好奇，而不是假装它们不会影响我们
- 你认识到我们所有人都有偏见，并努力克服它们
- 如果某人被边缘化，你会进行干预
正直
- 你被公认坦诚，真实，透明和非政治
- 你只说会对同事当面说的话
- 你自由开放地承认错误
- 你尊重他人，无论他们的身份或与你有何分歧
影响力
- 你完成了惊人的重要工作
- 你表现出一贯的出色，因此同事可以依靠你
- 你让你的同事变得更好
- 你关注结果胜于过程
编写令人钦佩的价值观很容易；让它们活起来很难。在描述勇气时，我们说：“你质疑与我们的价值观不一致的行为。”我们希望每个人都能互相帮助，共同践行价值观，并让彼此为榜样负责。这是一个持续的志向延伸。
在描述正直时，我们说：“你只说会对同事当面说的话。”对于新人来说，这一项是最难相信的，也是他们学习实践的难点之一。在大多数情况下，无论是社交还是工作，始终如一说出他们对人的真正想法的人都会很快被孤立和放逐。我们努力使人们持续不断地互相提供专业、建设性的反馈——向上，向下，以及遍及整个组织。领导者示范了我们都是容易犯错误的，并且愿意接受反馈。人们经常问别人：“哪些事我能做得更好？”和自己：“哪些反馈我还没有分享？”
我们相信，如果我们能够减少给予和接受反馈的压力，并使之成为工作生活中更正常的一部分，那么我们将学得更快，更好。较之偶尔进行正式练习，反馈是我们相互沟通和合作的持续组成部分。我们通过无私地向同事提供反馈来建立信任，即使这样做会不舒服。反馈有助于我们避免持续的误解和对规则的需求。如果人与人之间有牢固的基础关系和信任，则更容易交换反馈，这就是我们投入时间发展这些专业关系的原因之一。我们向那些非常坦诚的人表示敬意，特别是能够对权力高层坦诚的人。我们知道这种直率和反馈的水平对于新员工和来自世界其他地方不常见直接反馈的人们来说可能很困难。我们通过指导和标榜我们希望在每位员工中看到的行为，积极帮助人们在 Netflix 学习如何做到这一点。
梦之队
一个梦之队1是所有同事在工作中都表现出色并且是高效合作者的团队。加入梦之队的价值和满意度是巨大的。我们对伟大工作场所的理解不是寿司午餐，大型健身房，高档办公室或频繁的聚会。我们的伟大工作场所版本是一个追求雄心勃勃的共同目标的梦之队，为此我们投入了大量精力。在这样一个团队中，你可以学到最多，做出你最好的工作，以最快的速度提升，并获得最大的乐趣。
要有一个由梦之队组成的整个公司（而不是只有几个小组）是具有挑战性的。毫无疑问，我们必须录用好。我们还必须促进协作，拥护多样的观点，支持信息共享，并阻止政治活动。不寻常的部分是，我们为表现尚可的员工提供慷慨的离职补偿金2，以便我们为该岗位寻到一名明星员工。如果你联想一个职业球队，它是由教练来确保场上的每个球员在他们的位置上表现优异，并且与其他球员配合得非常有效。我们以成为团队而不是家庭为榜样。家庭是关于无条件的爱的，即使，比如说，你的兄弟姐妹有不良行为。一个梦之队旨在推动自己成为最好的队友，密切关注队友，并知道自己可能不会永远呆在一个团队中。
我们没有钟形曲线、排名或配额，例如“每年淘汰末位10％”。这将不利于促进协作，并且是我们永远不会支持的一个基于过于简单化规则的方法。我们关注于管理人员通过每个人的“挽留测试”做出的判断：如果团队中的一个成员正在考虑离职去另一家公司，管理人员是否会努力把他留下来？那些没有通过挽留测试的人（即他们的经理不会努力挽留他们）会及时而礼貌地得到一笔慷慨的离职补偿金，以便我们找到合适的人选，使我们成为一支更好的梦之队。从我们的团队中被要求离开是非常令人失望的，但是并不耻辱。加入一个梦之队可能成为职业生涯的高峰体验。
考虑到我们梦之队的定位，非常重要的一点是，管理人员必须与每个团队成员经常交流他们所处的位置，因此很少有惊讶发生。而且，任何员工在任何时候都可以安全地询问他们的上司“如果我要离开的话，你会付出多大努力改变我的想法？”在诚实与善良之间，我们倾向于诚实。但是，无论多么诚实，我们都会尊重他人。
有人可能会以为，关注于梦之队，会让人们害怕犯错误。实际上，情况恰恰相反。我们尝试各种事情，并在寻求改进时犯很多错误。挽留测试判断的是某人的总体预期贡献。
在梦之队中，协作和信任会很好地运行，因为你的同事们都非常擅长于自己的工作以及与他人良好地合作。在描述无私时，我们说：“你会花时间帮助同事。你公开、主动地共享信息。”我们希望新同事感到非常欢迎，并获得卓有成效所需的所有支持。
人们喜欢忠诚度，并且它是很棒的稳定剂。在 Netflix 有良好记录的员工如果绩效暂时下降，他们会有容错度。类似地，我们希望员工们与 Netflix 一起度过短期的困境。但是，无条件地忠诚于一个停滞不前的公司或仅仅表现尚可的员工，并不是我们要的。
在梦之队中，没有“优秀的混蛋”。团队合作的成本太高了。我们的观点是，才华横溢的人同样也有能力进行良好的人际交往，我们坚持这一点。当有能力的人们在协作的环境中一起工作时，作为一个团队，他们互相激发，产生比一群个体更多的创造力、更多的生产力，并且最终更成功。
成功实现一支梦之队的关键在于卓有成效，而不是工作努力。持续的“B”表现，即使付出了“A”的努力，也会获得一笔礼貌的离职金。持续的“A”表现，即使付出的是中等的努力，也会得到回报。当然，要表现优异，我们大部分人都必须付出巨大的努力，但是工作的辛苦和长时间并不是我们衡量或讨论一个人贡献的方式。
加入梦之队并不适合每个人，这没关系。许多人非常重视工作的安全感，并且更愿意在那些注重稳定性、资历、员工水平不一的公司工作。我们的模型最适合那些高度重视同事的一贯卓越表现的人。
为了帮助我们吸引和留住出色的同事，我们向员工支付其个人市场最高水平的薪水。我们对每位员工可以在同行公司中获得的最高薪酬做出诚实的估计，并向其支付最高薪酬。通常，我们每年校准一次市场。我们不认为这些是“拉平”，也没有可供拉平的空间。人才市场就是这样。我们避免采用“平均加薪2％，表现好的加薪4％”的模式。一些员工的市场价值会迅速上升（由于他们的表现以及所在领域的人才稀缺），而另一些员工尽管做得很好，但年年可能基本持平。在任何时候，我们的目标都是在个人市场的顶尖水平向所有员工支付薪水。
请注意，如果我们公司遭遇财务困难，我们不会要求我们的员工接受较少的薪水。一支战绩不佳的球队仍会支付个人市场的最高薪酬给那些寄望于能将他们重新带回胜利位置的球员。另一方面，如果公司表现良好，我们广泛分发的股票期权将变得非常有价值。
最终，你的经济安全取决于你的技能和声望，而不是你在一家公司的资历。在 Netflix，你会学到很多与出色的同事一起解决棘手问题的经验，并且学到的东西可以提高你的市场价值。知道如果你离开 Netflix，其他公司会很快雇用你，这令人感到欣慰。我们认为偶尔进行外部面试是健康的，并鼓励员工与上司讨论他们在此过程中学到的东西。
虽然我们的队友都很出色，并且我们之间的合作非常顺利，但我们知道我们总是还能做得更好。我们努力保持冷静的信心，但又渴望改善。与我们想要变成的伟大程度相比，我们做得还不够。
自由与责任
在有些公司中，人们会忽略办公室地板上的垃圾，而将其留给其他人来捡拾；有些公司中，办公室里的人会像在家里一样俯身捡起看到的垃圾。我们努力成为后者，一家人人都有责任感的公司，在任何重要时刻都做正确的事来帮助公司。捡垃圾是处理大小问题的隐喻，并且从不认为“那不是我的工作”。我们没有关于捡拾真实或隐喻垃圾的规则。我们试图营造一种主人翁意识，使这种行为自然而然地出现。
我们的目标是激发人而不是管理人。我们相信我们的团队会尽其所能，为 Netflix 做最好的事情——为他们提供大量自由，权力和信息，以支持他们的决策。反过来，这会产生一种责任感和自律性，驱使我们去做有益于公司的伟大工作。
我们相信，人们会在被信任，自由和有所作为方面取得成长。因此，我们尽一切可能促进自由与赋权。
在许多组织中，有一种对流程的不健康的强调，而没有太多的自由。这些组织并不是以这种方式开始的，但是每次出问题时，流程的巨蟒都会束得更紧。具体来说，许多组织在规模较小时拥有自由与责任。每个人都相互认识，每个人都捡垃圾。但是，随着他们的成长，业务变得越来越复杂，有时平均素质和热情会下降。随着这种非正式的、平滑运转的组织开始解体，大量混乱局面浮现出来，普遍的呼声是要“增长”，并添加传统的管理和流程去减少混乱。随着规则和流程激增，评价体系逐渐演变成遵守规则（即：这样做你才能获得奖励）。如果这种标准的管理方法做得好，公司的业务模式会变得非常高效——系统可以无脑运行，创造性思考者被要求停止质疑现状。这种类型的组织非常专业化，并且适应它的业务模式。然而最终，经过10到100年，业务模式不可避免地必须改变，然后大多数这类公司对此都无法适应。
为了避免过度专业化的僵化，并避免增长的混乱，同时又保持自由，我们努力让自己的业务尽可能简单，同时实现我们的增长雄心，并不断提高员工的卓越水平。我们致力于建立一个自律的公司，他们发现并解决问题而不必被告知要这样做。
我们致力于增加员工3对抗流程巨蟒的自由。关于我们如何以非同寻常的自由度运转的一些例子如下：
- 我们在内部广泛而系统地共享文档。几乎每个文档都是完全开放的，任何人都可以阅读和评论，并且所有内容都是交叉链接的。关于每部影片的票房、每项战略决策、每个竞争对手以及每个产品特性的备忘录文件，都是开放给所有员工阅读的。会有一些外泄，但是较之让员工充分知情的价值，这是值得的。
- 几乎没有花销控制，合同签署控制也很少。希望每位员工都寻求合适的建议和观点。“做出好的判断”是我们的核心理念。
- 我们关于差旅、娱乐、礼物和其他费用的政策只有几个字：“以奈飞的最佳利益行事。”
- 我们的休假政策就是“去休假”。我们没有任何关于每年休几周的规则或申请表单。坦率地说，我们的工作和个人时间有一些重合，在零星时间写电子邮件，在某个工作日下午放飞，等等。我们的领导们确保他们通过休假树立榜样，经常在休假后带回新鲜的想法，并鼓励团队其他人也这样做。
- 我们的育儿假政策是：“照顾好你的宝宝和自己。”新父母通常休4到8个月。
- 每个员工每年选择他们想要自己的薪酬里面有多少是工资、多少是股票期权。你可以选择全部现金，全部期权，或任意适合你的组合4。你来选择你想承受多少风险和享受多少上升空间。这些十年期的股票期权是完全归属的，即使你离开 Netflix，也可以保留它们。
- 我们没有薪酬手铐（期权归属）来要求你必须留在公司才能兑现。人们随时可以离开，不会有金钱损失，但是，他们绝大多数都选择留下来。我们希望管理者能够创造出一种环境，让大家为了伟大的工作和丰厚的报酬而喜欢呆在这里。
你可能会认为这种自由会导致混乱。不过我们也没有着装政策，然而没有人光着身子来上班。这个道理是，你不需要为所有事情制定政策。大多数人都知道在工作中穿着衣服的好处。
我们的反规则重自由的哲学有一些重要的例外。我们对道德问题及安全问题要求严格。比如，骚扰员工或内幕信息交易是零容忍的问题。某些信息安全问题，例如保护我们会员的付款信息的安全性，有着严格的访问控制。从公司银行帐户转移大额现金具有严格的控制。但是这些都是极端情况。
通常，自由和快速恢复胜于试图避免错误。我们从事的是创造性业务，而不是安全至上的业务。随着时间的推移，我们面临的最大威胁是缺乏创新，因此我们应该相对容忍错误。如果人们有优秀的判断力，就有可能迅速恢复。诱惑在于，错误预防只是听起来不错，即使它经常无效。我们总是保持警惕，是否过多的错误预防阻碍了创意和创造性的工作。
在极少数情况下，自由会被滥用。例如我们曾有一名高级员工在IT合同上拿回扣。但这是例外，我们避免过度纠正。仅仅因为少数人滥用自由并不意味着我们的员工不值得信任。
有些流程是为了提高生产率，而不是避免错误，并且我们喜欢可以帮助我们完成更多工作的流程。我们执行得不错的此类流程之一是有效的预定会议。我们定期召开许多类型的会议。我们按时开始和结束，并有充分准备的议程。我们使用这些会议来互相学习和完成更多工作，而不是防止错误或批准决定。
知情队长
对于每项重大决定，都有一位负责的队长在分享和消化他人的观点后作出判断。我们避免委员会做决定，因为这会拖慢我们，并分散责任和义务。我们培养异议；异议并不自然或容易，这就是我们共同努力去激发它的原因。很多时候，各个组聚在一起针对某些话题展开辩论，但是稍后有人需要做出决定并成为“队长”。较小的决定可能仅通过电子邮件共享，较大的决定将值得一份备忘录，其中包含各种岗位的讨论以及队长为何做出这样的决定。决定越大，征求异议/同意的范围也应该越大，这些通常收录在一个开放共享的文档中。但是，我们很清楚，这些决定不是由多数派或委员会投票产生的。我们不等待一致意见，也不仓促做出不了解情况的决定。当任何一个特定决策的队长有合理的信心认为我们应该做一把，他们决定，我们执行。然后，当影响变得更加清晰，我们会反思该决策，看看我们在未来是否可以做得更好。
公开不同意
如果你在重大问题上存在分歧，你有责任解释为什么你不同意，理想做法是同时以讨论和书面形式解释。来回讨论可以澄清不同的视角，简洁地记录核心问题可以帮助人们回顾什么是明智的做法，同时更容易广泛分享你的观点。在这个决定上的知情队长有责任欢迎、理解、并考虑你的看法，但可能不同意。一旦队长做出决定，我们期望每个人都帮助该决定尽可能成功。之后，如果关键性的新信息出现，可以请队长重新讨论该主题。沉默的不赞同是不能接受的，也毫无效用。
上下文而非控制
我们希望员工成为出色的独立决策者，并仅在不确定正确的决策时咨询他们的上司。领导者在各个级别上的工作是设定清晰的背景上下文，以便其他人拥有正确的信息来做出总体上明智的决定。
我们不信服那些CEO们或其他高级领导者的传说，他们深入参与到细节，从而使他们的产品或服务变得令人赞叹。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的传奇故事是他的微管理使 iPhone 成为一款伟大的产品。其他人则将其推向了新的极端，自豪地称自己为纳米经理人。主要网络厂商和工作室的负责人们有时会在其内容的创作过程中做出许多决定。我们不效仿这些自上而下的模型，因为我们相信，当整个公司的员工做出自己的决定时，我们最为卓有成效和富于创新。
我们努力在公司各处发展良好的决策能力。我们为高级管理层做出更少决定而不是更多决定感到骄傲。但是，我们不想要放手式管理。每个领导者的角色是教导、设置背景上下文、并高度了解实际正在发生的事情。弄清楚背景信息设定需要如何改善的唯一方法是了解细节的样本。但是，与微管理者不同，了解这些细节的目的不是更改某些小的决策，而是学习如何调整上下文信息，以让员工们做出更多好的决策。
“上下文而非控制”有一些小例外，例如在紧急情况下会没有时间考虑适当的上下文和原则，或者当新的团队成员尚未吸收足够的上下文（对该领域了解不够）而产生信心，或者当认识到错误的人在决策位置上（这是暂时的，毫无疑问）。
我们告诉人们不要试图取悦老板。相反，寻求为业务服务。可以不同意你的上司。但永远不可以隐藏任何事情。可以对你的上司说：“我知道你不同意，但是我打算做X，因为我认为这是一个更好的方案。如果你想特别推翻我的决定，请告诉我。”我们不希望人们猜测他们的上司会做什么或想要什么，然后根据该猜测执行。
高度对齐，松散耦合
随着公司的成长，它们通常变得高度集中和缺乏灵活性。症状包括：
- 高级管理层介入许多小决定
- 许多跨部门的沟通来协调行动策略
- 取悦其他内部小组优先于取悦客户
- 组织高度协同，不易出错，但缓慢得令人沮丧
我们通过高度对齐和松散耦合来避免这种情况。我们花费大量时间共同讨论策略，然后彼此信任，执行战术，而不需要事先批准。通常，两个致力于相同目标的小组可以不知道或批准他们伙伴的行动。如果，后续的行动看起来不对，我们将进行坦率的讨论。我们可能会发现该策略过于模糊或者采取的战术与商定的策略不一致。我们通常讨论将来如何做得更好。
“高度对齐，松散耦合”的工作环境的成功取决于高效能个人的协作努力和有效的背景上下文。最终，终极目标是发展业务以产生更大的影响力，同时增加灵活性和敏捷性。我们力求做大、快和灵活。
追求卓越
新员工通常在开始的几个月中对这种文化描述与他们所经历的实际文化的精准一致而感到惊讶。在世界各地，我们共同发展和创造我们的文化。实际上，我们的数百名全球员工为该文档做出了贡献。
我们不寻求保护我们的文化——我们寻求改善它。加入我们的每个人都有助于进一步塑造和发展这种文化。我们找到新的方法来共同完成更多任务。每隔几年，我们就会感觉到我们在运营效率方面比过去又提高了多少。我们比以往任何时候都学习得更快，因为我们有更多专注投入的人，带来多元化的视角，试图为我们才华卓越的团队找到更好的方式，来更加凝聚、灵活和有效地一起工作。
总结一下
正如我们在一开始所写的那样，Netflix 的特别之处在于：
- 鼓励员工独立决策
- 公开，广泛，有意地共享信息
- 彼此格外地坦诚
- 只保留我们高效的人
- 避免规则
最后
安托万·德·圣埃克苏佩里，《小王子》的作者，向我们展示了以下方式：
如果你想造一艘船，
不要鼓动人们
去收集木头，分派
工作，并下达命令。
而是，教他们向往
浩瀚而无垠的大海。